经营者持股改革 配套管理须跟上

　　最近，在原国有企业上海某(集团)公司基础上成立的上海某股份公司，经营者群体持股达到51%。 上海复斯管理咨询公司认为，经营者群体持股，乃至持大股，使经营者的切身利益与企业的效益紧密挂钩，加大了对经营者的激励程度，但与此同时，也带来了相应的管理问题，需要进一步在探索中解决。

　　问题一：法人治理结构如何安排

　　经营者持股使经营者和所有者两位一体，所有权和经营权在行使主体上合二为一，基于两权分离的现代公司治理结构受到严重挑战，《公司法》所规定的股东会和董事会以及经营者三者之间的权利制衡关系，在经营者群体持股的企业中难以起到应有的作用。经营者是股东，是董事，又是企业的管理者，对经营者的行为缺少纯粹来自资本方的监管，治理结构安排很容易蜕变为经营者群体的游戏场，董事会也很容易变成经营者们的“橡皮图章”。在经营者群体持股、乃至持大股的企业，如何做到经理人的职责、聘任、解聘、监督、激励约束符合一个现代企业的要求，确保企业能够按照客观、理性的规制要求发展?这是经营者持股改革后，在法人治理结构方面存在的问题。

　　问题二：非经营者股东的利益如何保护

　　与一般股东区别在于，经营者股东拥有绝对的有关企业经营的信息优势，这种信息的不对称由过去的所有者与经营者之间转换为经营者股东与非经营者股东之间，这就增加了经营者股东侵害非经营者股东利益的道德风险，比如经营者股东支持增加经营者群体的薪酬待遇。如果经营者群体持股比例高，乃至持大股，这种机会主义行为更有可能发生。另外，由于缺少充分的股权交易环境，非经营者股东无法向上市公司那样，易于用“脚”表决，很难实现自我保护。因此，经营者群体持股，乃至持大股，并没有完全消除长期存在的委托代理风险，反而加剧了内部人控制的倾向，加重了非经营者股东利益的保护问题。

　　问题三：如何降低企业内部的组织管理成本

　　经营者群体持股，不只是高层经营者持股，在企业内部，不同管理层次经营管理人员都可能是股东，这就会对企业基于行政权力的指挥系统构成威胁。过去，总经理指挥部门经理，部门经理指挥员工，是一个直线系，一旦管理者群体成为股东，企业原来的直线系就成了闭环，不同层次的具有股东身份的经营管理人员又会以股东的身份来影响、甚至是决定总经理的命运。虽然，从理论规定上讲，股东的身份和员工的身份在不同条件下是明确的，但是，实际运作中，难以将这两者的身份区别开来，具有股东身份的经营者们，常常会结成代表不同利益的非正式群体，激化企业内部的利益冲突和权利斗争。相比非经营者持股的企业，这将会大大降低企业的运作效率，增加组织管理成本。[page]

　　问题四：如何避免一般民营企业的管理弊端

　　国企经营者持股改革，尤其是经营者持大股，这和所有者担任企业管理者非常类似。现代企业通过职业经理人市场和经营者选择机制，来保证经营者群体的管理水平，而对经营者持大股的企业，经营者的选择很大程度上取决于现任经营者的觉悟，缺少保证最有能力的人来经营管理企业的机制，企业的管理队伍很难优化，众多民营企业、家族式企业在管理中的弊端早已证实了这一点。现在民营企业已经认识到了两权不分的缺陷，正在致力于基于两权分离基础上的现代企业制度建设，如果我国国有企业在经营者持股改革中不进行配套改革，则原来和民营企业相比的源于产权的制度缺陷，在克服的同时，又会导致出现新的、源于两权不分的制度缺陷。

　　国企经营者持股改革，虽然提高了经营者的积极性，但是由此带来的管理问题，对经营者的管理能力和水平提出了更高的要求。必须从企业管理的角度进行配套改革，建立相应的配套机制和更为缜密的内部组织管理体系，才能保证经营者持股改革的企业沿着正确的方向持续发展。